Регистрация
Дополнительно

Продажа

Яндекс поиск
Создайте интернет-магазин на InSales
www.megastock.ruЗдесь находится аттестат нашего WM идентификатора 223034819400
SSLMasterCard SecureCodePrivate24

Verified by VISAVISA Personal Payments
Регион:
 — 
Сегодня: 21Июля2018г. 17:41
Главная > Работодателю > Читальный зал > Корпоративная культура убивает индивидуальность
Выберите поиск:Ищу работуИщу сотрудниковИщу компанию
  

Корпоративная культура убивает индивидуальность

Корпоративная культура убивает индивидуальностьПочему стандартизация так важна именно для глобальных компаний? Основой их процветания и развития является скорость передвижения двух важных активов: финансов и трудовых ресурсов. Сегодня финансовые транзакции происходят мгновенно, двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю. Это научились делать. А чтобы увеличить скорость передвижения трудовых ресурсов, убираются всякие «ненужные» различия: государственного, этнического, религиозного характера и так далее. Кстати, именно для этого придумали институт МВА. Это инкубатор, где менеджеров выращивают, как бройлеров. Им дают готовые решения в виде кейсов. Их учат одинаково мыслить, говорить на одинаковом птичьем языке, который почему-то называют деловым английским. В этих бизнес-школах нет никакого творческого начала. Поэтому МВА сродни трудовым ГУЛагам, и надо закрывать их к чертовой матери!

У меня есть приятель, который является типичным представителем корпоративного менеджмента. Сначала он работал менеджером по маркетингу в Philip Morris. Потому с 2003 по 2006 год успел поработать в Гонконге, в Белоруссии, в ЮАР, а затем — на Украине. Такая горизонтальная ротация является одним из ключевых моментов корпоративной культуры. Корпоративный глобус — одноцветный. Никаких отличий между Philip Morris в России и Philip Morris в ЮАР нет.

По сути, менеджер превращается в универсальный разъем, к которому должен подойти любой штекер любой глобальной компании. Современная корпоративная культура в основе своей думает не о том, как создать условия для раскрытия творческого и профессионального потенциала человека, а о том, как выжать из него максимум. А поскольку человек проводит на работе большую часть своей жизни, то по таким компаниям плачет маркетинговый Нюрнбергский процесс.

Посмотрите на корпоративные правила — несколько десятков страниц, где регламентируется каждый шаг, каждое слово, каждое проявление чувств. Регламентируется внешний вид (длина юбок, причесок). В глобальных табачных компаниях, работающих в России, негласно поощряется курение (разумеется, собственной продукции). Сотрудники корпораций, как автомобили, должны проходить регулярное ТО: тренинги, аттестации, переаттестации, тимбилдинги, коучинги. Уже сами эти чужестранные термины вызывают смешанные чувства отвращения и уныния…

Это мертвые компании, которые со временем убивают индивидуальное начало в человеке. Философ Бюффон говорил: «Стиль — это человек». Если во мне убивают стилевое различие, значит, убивают меня. В результате это часто приводит к пассивному протесту. Люди не работают, они имитируют работу.

Но ведь никто менеджера в такой компании насильно работать не заставляет. Если тебе не нравится — увольняйся. А топ-менеджеры — полное разочарование обычно наступает только на последней ступени карьеры — так и поступают. Покидают компанию и уезжают в глухомань, где удят рыбу или рисуют акварели. Это называется модным словом дауншифтинг.

Однако 95% людей готовы расстаться со своей свободой — вопрос лишь в цене.

А что делать остальным пяти процентам? Тем, кто не готов? Такие люди обычно занимаются предпринимательством. Но проблема не в этих пяти процентах. Почему я, если во мне нет предпринимательской жилки, должен идти туда, где во мне убьют мою индивидуальность? Должен быть выбор!!! Должны быть компании, где культивируется живая работа, живая мысль, искренние чувства… Должны быть живые компании!!!

Какой же должна быть компания, создающая сотрудникам адекватные условия для развития личного, а, значит, и профессионального потенциала? Я сейчас думаю об этом, консультируя одну крупную девелоперскую фирму. Мы работаем над концепцией эталонного эргономически выверенного бизнес-центра. И в связи с этим возникает масса идей. Зайдите в любой офис — все в одном цвете, все одинаково, как в казарме. Где комната для секса?! Где детская комната?! Где комната для общения с любимыми животными?! Человек проводит 80% своей жизни на работе, почему бы не сделать так, чтобы он на работе жил полноценно?

В российских компаниях работает огромное количество женщин. Почему тогда не сделать так, чтобы при компании был детский сад? Почему нельзя позволить матери, чтобы ребенок был рядом? Пусть она занимается ребенком в обеденный перерыв.

Почему нельзя заводить служебные романы на работе? Ведь счастье женское — «был бы милый рядом». И этот милый — буквально за стеной, в соседнем отделе. Но, увы, страх быть уволенным вынуждает убивать в себе искренние чувства, естественные желания. Почему мы так бездумно копируем корпоративные стандарты глобальных компаний? Ведь ясно как божий день, что ценности, логика развития и философия бизнеса малых и средних компаний прямо противоположны аналогичным парадигмам транснациональных корпораций. Первые развивают рынки, двигают индустрии вперед, а вторые заинтересованы в их консервации.

Чем вызваны эти отличия? Глобальные компании развиваются неорганично, в основном за счет слияний и поглощений. Консервация рынков им выгодна, ибо это экономия на новых знаниях, идеях, людях и пр. Как только эти глобальные монстры видят что-нибудь яркое — оп! — и съедают. Зачем? А чтобы не было лишней конкуренции, чтобы не расшатывался рынок. Небольшие же компании — органически развиваясь и развивая рынок — растут за счет заложенного внутри них живого человеческого потенциала. Поэтому растущим компаниям, чтобы быть конкурентными, необходимо создавать максимальные условия для личностного и профессионального роста каждого сотрудника. А у нас получается методологическая глупость: чтобы расти, подражаем мертвечине.

Транснациональные корпорации — лидеры в своих областях. Не было бы одних, появились бы другие… Глобальность проявляется в динамичности, яркости и креативности, а не в весе. Лидерство определяется не тем, какую территорию ты месишь, а тем, как ты двигаешь ту или иную индустрию. Если взять аналогию из мира животных, то по весу царем зверей был бы слон, а не лев.

Для меня непонятно было, когда лет пять назад говорили, что «Балтика» — лидер пивного рынка. Это нонсенс! Какой же это лидер?! Лидером был «Tинькофф» — благодаря свежим идеям и смелости быть непохожим он этот рынок расшевелил.

Можно стать глобальной компанией, оставаясь при этом живой? Конечно! Пример — Apple. Стив Джобс, когда понял, что дальше надо развиваться по законам корпоративной демо­кратии, пригласил из PepsiСо в качестве CEO Джона Скалли. Причем Джобсу пришлось долго его убеждать. Ирония ситуации в том, что через полгода, когда Скалли привнес в Apple все то, что было в мертвой компании, Джобс был уволен. И Apple стала пикировать до тех пор, пока не вернулся в компанию ее создатель. И только тогда компания возродилась и ожила.

Какие конкретно шаги нужно делать, чтобы твоя компания оставалась живой? Я не знаю универсального рецепта, его, скорее всего, и нет. Феномен живой компании в ее индивидуальности, неповторимости. Если перефразировать Толстого, то все мертвые компании мертвы одинаково. Все живые компании именно потому живые, что они разные. В России сегодня, если говоришь о живой компании, первым приходит на ум Чичваркин. Потенциал «Евросети» — в ее неповторимости. Впрочем, возможно, я заблуждаюсь. Возможно, рядовой сотрудник «Евросети» страдает от корпоративных «вериг» так же, как его коллеги из глобальных корпораций…

Понятно, что очень много зависит от личности генерального менеджера. Лидер живой компании — кто он? Харизматичная личность, для которого нет авторитетов, окромя себя, и он рушит все существующие стереотипы. Изобретает «квадратное колесо».

Пример такого лидера — Коко Шанель, которая, если бы была жертвой корпоративных стандартов, и в страшном сне не подумала бы о том, чтобы женщин одеть в брюки. Но она это сделала.

Такой лидер — немножко юродивый. Стив Джобс — такой вот одержимый юродивый. В этом, кстати, отличие лидера от CEO: лидер ведет живую компанию, а CEO приглашают работать с трупом. Как только вы увидели объявление в газете, что некая фирма ищет СЕО, — все, это автонекролог.

Лидерам интересны не деньги, не доли рынка, у них нет задачи стать номером один. Они просто одержимы новым.

А как лидер должен выстраивать отношения с сотрудниками внутри своей компании? Абсолютно к каждому сотруднику у него должно быть живое отношение как к человеку, а не как к функции. Не должно быть никаких вертикальных связей, никакой внешней субординации, кроме субординации харизмы и таланта.

Возьмите лес. В лесу есть трава, есть кустарник, есть деревья. Все в гармонии. Талантливый кустарник не претендует быть деревом, а важное дерево не подавляет кустарник. У каждого свое место. Вот возможный прототип оргструктуры живой компании.

Jobsmarket.ru

 

Комментарии

Ваш комментарий может стать первым
Оставить комментарий
отписатьсяподписаться

Оставить комментарий

  
Запрос
Ваш запрос будет отправлен организациям из каталога CREW в г. Алматы, которые смогут дать компетентный ответ. Ищите услуги и товары напрямую через нас.
Кому Вы хотите задать вопрос?
Изменить
Поиск по названию — Поиск по каталогу
Регион:
Ваше имя:
Email:
Вопрос:
Отправить вопрос